La planificación ha sido durante mucho tiempo una de las piedras angulares de la gestión. A principios del siglo XX, Henri Fayol definió la labor de los directivos como planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. La capacidad y la voluntad de los directivos de planificar se desarrollaron a lo largo del siglo. La Dirección por Objetivos (DPO) se convirtió en el punto álgido de la moda empresarial a finales de la década de 1950. El mundo parecía predecible. El futuro podía planificarse. Por tanto, parecía sensato que los directivos identificaran sus objetivos. A continuación, podían centrarse en gestionar de forma que se alcanzaran esos objetivos.

Era el equivalente capitalista de los planes quinquenales del sistema comunista. De hecho, un teórico de la gestión de los años 60 sugirió que las organizaciones mejor gestionadas del mundo eran la Standard Oil Company de Nueva Jersey, la Iglesia Católica Romana y el Partido Comunista. La creencia era que si se trazaba el futuro, éste ocurriría.

Más tarde, el MBO evolucionó hacia la planificación estratégica. Las empresas crearon grandes unidades corporativas dedicadas a ello. Estaban deliberadamente desvinculadas de la realidad cotidiana de la empresa y hacían hincapié en los procedimientos formales en torno a los números. Henry Mintzberg definió la planificación estratégica como «un sistema formalizado para codificar, elaborar y hacer operativas las estrategias que las empresas ya tienen». La creencia fundamental seguía siendo que el futuro podía predecirse en gran medida.

Ahora, la planificación estratégica ha caído en desgracia. Ante los incesantes cambios tecnológicos, las fuerzas disruptivas de un sector tras otro, la competencia mundial, etc., la planificación parece una ilusión sin sentido.

Y sin embargo, la planificación es claramente esencial para cualquier empresa de cualquier tamaño. Observe su propia organización. El hecho de tener un lugar de trabajo equipado para ello, y de que usted y sus compañeros trabajen en un proyecto concreto en un momento y lugar determinados, requiere algún tipo de planificación. La realidad es que hay que hacer planes sobre el uso de los recursos de una empresa todo el tiempo. Algunos son a corto plazo, otros se extienden hasta un futuro imaginado.

Universalmente valiosa, pero desesperadamente pasada de moda, la planificación espera como una solterona en una novela de Jane Austen a que alguien reconozca su valor.

Pero los ejecutivos desconfían de la planificación porque les parece rígida, lenta y burocrática. El legado de Fayol persiste. Una encuesta de 2016 de HBR Analytics a 385 directivos reveló que la mayoría de los ejecutivos se sentían frustrados con la planificación porque creían que la velocidad era importante y que los planes cambiaban con frecuencia de todos modos. Para qué dedicarse a un ejercicio de planificación lento y doloroso si ni siquiera se va a seguir el plan?

Las frustraciones con las prácticas de planificación actuales se cruzan con otra tendencia de gestión fundamental: la agilidad organizativa. La reorganización en torno a pequeños equipos autogestionados -mejorados por métodos de agilidad como Scrum y LeSS- está surgiendo como la ruta hacia la agilidad organizativa necesaria para competir en la cambiante realidad empresarial. Uno de los principios clave que sustentan la agilidad basada en los equipos es que éstos deciden de forma autónoma sus prioridades y dónde asignar sus propios recursos.

La lógica de la planificación estratégica centralizada a largo plazo (realizada una vez al año en un momento fijo) es la antítesis de una organización rediseñada en torno a equipos que definen sus propias prioridades y la asignación de recursos semanalmente.

Pero si la planificación y la agilidad son necesarias, las organizaciones tienen que hacerlas funcionar. Tienen que crear un diagrama de Venn con la planificación en un lado, la agilidad en el otro, y un punto dulce práctico y viable en el medio.  Por ello, la búsqueda de un replanteamiento de la planificación estratégica nunca ha sido más urgente y crítica. La planificación al estilo del siglo XXI debe reconcebirse como planificación ágil.

La planificación ágil tiene una serie de características:

• Marcos y herramientas capaces de hacer frente a un futuro que será diferente
• La capacidad de hacer frente a cambios más frecuentes y dinámicos
• La necesidad de invertir tiempo de calidad para una verdadera conversación estratégica en lugar de ser simplemente un juego de números;
• Disponibilidad de recursos y fondos de forma flexible para las oportunidades que surjan.

La intersección de la planificación con la agilidad organizativa genera otros dos requisitos primordiales:

Un proceso capaz de coordinarse y alinearse con los equipos ágiles

Las organizaciones ágiles se enfrentan al reto de gestionar la autonomía local de los escuadrones (aportación de abajo a arriba) de forma coherente con una visión más amplia representada por los objetivos de la tribu y por las interdependencias entre tribus y las

prioridades estratégicas de la organización (visión de arriba a abajo). Para controlar esta tensión se necesitan nuevos procesos y rutinas de planificación y coordinación.

Pensemos en la empresa holandesa de servicios financieros ING Bank. Reestructuró sus operaciones en los Países Bajos reorganizando a 3.500 empleados en escuadrones ágiles. Se trata de equipos multidisciplinares autónomos (hasta nueve personas por equipo) capaces de definir su trabajo y tomar decisiones empresariales con rapidez y flexibilidad. Los escuadrones se organizan en una Tribu (de no más de 150 personas), un conjunto de escuadrones que trabajan en áreas relacionadas.

ING Bank revisó su proceso e introdujo reuniones y formatos rutinarios para crear una alineación entre las tribus y dentro de ellas. Cada tribu elabora un QBR (Quarterly Business Review), un documento de seis páginas en el que se describen las prioridades, los objetivos y los resultados clave a nivel de tribu.   A continuación, se discute en una gran reunión de alineación (denominada QBR Marketplace) a la que asisten los líderes de las tribus y otros dirigentes relevantes. En esta reunión se aborda una cuestión fundamental: cuando sumamos todo, ¿contribuye esto a los objetivos estratégicos de nuestra empresa?

La alineación dentro de una tribu se produce en lo que se denomina un evento de Mercado de Cartera: los representantes de cada una de las escuadras que componen la tribu se reúnen para acordar cómo se van a alcanzar los objetivos fijados y para abordar las oportunidades de sinergias.

El ejemplo de ING Bank muestra cómo el proceso de planificación sigue siendo necesario y esencial para una empresa ágil, aunque de forma diferente, con procesos, mecanismos y rutinas distintos.

A medida que más y más empresas se transformen en organizaciones ágiles, es probable que la planificación ágil se convierta en la nueva normalidad que sustituya al enfoque tradicional de planificación centralizada.

Un proceso que utiliza tanto datos duros ilimitados como el juicio humano

Tradicionalmente, los planificadores se han obsesionado con la recopilación de datos concretos sobre su sector, sus mercados y sus competidores. Los datos blandos -redes de contactos, conversaciones con clientes, proveedores y empleados, uso de la intuición y de la vid- han sido prácticamente ignorados.

A partir de los años 60, la planificación se construyó en torno al análisis.  Ahora, gracias al Big Data, la capacidad de generar datos es prácticamente ilimitada.  Esto no nos permite necesariamente crear mejores planes para el futuro.

Los datos blandos también son vitales. «Aunque los datos duros pueden informar al intelecto, son en gran medida los datos blandos los que generan sabiduría. Pueden ser difíciles de «analizar», pero son indispensables para la síntesis, la clave de la elaboración de la estrategia», dice Henry Mintzberg.

Las empresas tienen que imaginar primero las posibilidades y, en segundo lugar, elegir la que tenga el argumento más convincente.  Para decidir cuál es el argumento más convincente, deben tener en cuenta todos los datos que se puedan obtener. Pero, además, deben utilizar el juicio cualitativo.

En una organización ágil, los equipos utilizan el pensamiento de diseño y otras técnicas exploratorias (además de los datos) para tomar decisiones rápidas y cambiar el rumbo semanalmente. La toma de decisiones la realiza un equipo de personas, compensando así los posibles sesgos de una sola persona que toma una decisión basada en su juicio individual. Hasta cierto punto, una organización ágil basada en equipos permite la posibilidad de aprovechar los datos cualitativos y el juicio -combinados hoy con infinitos datos duros- para tomar mejores decisiones.

Confiar únicamente en los datos duros ha matado, sin duda, a muchas grandes empresas en potencia. Por ejemplo, Nespresso, el pionero de las cápsulas de café desarrollado por Nestlé.  Nespresso despegó cuando dejó de dirigirse a las oficinas y empezó a comercializar en los hogares. Había pocos datos sobre cómo responderían los hogares al concepto y la información disponible sugería un valor percibido por el consumidor de sólo 25 céntimos suizos, frente a un umbral exigido por la empresa de 40 céntimos. El equipo de Nespresso tuvo que interpretar los datos con habilidad para presentar un caso mejor a la alta dirección. Como creía firmemente en la idea, obligó a la empresa a asumir un riesgo mayor de lo habitual. Si Nestlé se hubiera guiado únicamente por un estudio de mercado cuantitativo, el concepto nunca habría despegado.

El enfoque tradicional de la planificación debe revisarse para servir mejor a los propósitos de la empresa ágil del siglo XXI. La planificación ágil es el futuro de la planificación. Este nuevo enfoque requerirá dos elementos fundamentales. En primer lugar, sustituir la tradicional obsesión por los datos duros y el juego de los números por una coexistencia más equilibrada de datos duros y blandos en la que el juicio también desempeñe un papel importante. En segundo lugar, la introducción de nuevos mecanismos y rutinas que garanticen la alineación entre los cientos de equipos locales autónomos autoorganizados y los objetivos y direcciones generales de la empresa.